組織やプロジェクトの成功は、何をやるかではなく、誰をリーダーにするかで決まる。

うまく行っているプロジェクトチームや組織に共通する点は何だと思いますか？

それは、うまく行っているプロジェクトや組織には、必ず素晴らしい『リーダー』や『マネジャー』がいるということです。

約1年ほど前から購買関連の部門横断的プロジェクトにアサインされているのですが、そのプロジェクトは、いつも全体方針をまとめるのに時間がかかり、やっとまとまっても、その後の関係各所との合意がなかなか進みません。

簡単に言うと、リーダーとマネジャーがうまく機能していないのです。

今まで、色々なプロジェクトに参加し、またプロジェクトマネジャーとしても働いた経験から、ここまで生産性と推進力が低いプロジェクトには出会ったことがありません。

改めて、プロジェクトの成功には、リーダーやマネジャーのパフォーマンスが大きな部分を占めることを実感しているところです。

これは組織においても同じで、パフォーマンスが上がらない組織を見ると、組織のトップに原因があるケースが多いです。

ロシアには「魚は頭から腐る」という、ことわざがあるそうです。

魚と同じように、チームや組織が腐る時は頭からです。組織のパフォーマンスは、リーダーや組織ヘッド次第なのです。

この記事では、プロジェクトの成功や組織のパフォーマンス最大化を目指すのであれば、そのトップの人選を特に注意するべきだという話をしたいと思います。

事例: ライフネット生命の取締役に若手を抜擢

まず最初に、新規契約を順調に増やしているライフネット生命の事例です。

ご存知の方は多いと思いますが、ライフネット生命は、インターネット直販により、より安く生命保険に入れるサービスを提供し、20代から40代までの比較的若手の層から支持を集めている生命保険です。

そのライフネット生命の取締役会長の岩瀬氏のインタビューの中に、『誰を経営陣に迎え入れるか？』という点に、とてもこだわりが見えたので以下で引用したいと思います。

今期から取締役に38歳と33歳の若手も抜擢しています。実はこうした施策は、すべて社内向けの強烈なメッセージなんです。要するに、力があれば年齢に関係なく大きな仕事ができるということを示しています。
（引用元：東洋経済オンライン｜会社の成長は｢誰をバスに乗せるかがすべて｣）

岩瀬氏は、これからのライフネット生命のさらなる成長のために、長年の経験や知識があるベテランではなく、より伸びしろのある若手を抜擢し、会社と一緒に成長していくメッセージを打ち出しました。

インタビューにあるように、こんなに若手を大抜擢するとなると、社内にも社外にも強烈なメッセージが届いたと思います。きっと、若手の推進力で、ライフネット生命は成長していくのではないでしょうか。

そして、岩瀬氏は、こんな風にも言っています。

会社が成長するかどうかは、「誰をバスに乗せるかがすべて」です。その意味で、私たちは採用にこだわっています。

ここでの『誰をバスに乗せるか』という考えは、有名なコリンズのビジョナリーカンパニー2の引用です。

少し、コリンズの誰バス理論（と略して呼ぶ人が多いです）について触れておきます。

コリンズの誰バス理論（ビジョナリーカンパニー2）

ビジョナリーカンパニー2の著者であるコリンズは、偉大な企業に成長した会社を調査し、その共通点を以下のように報告しています。

今回の調査を始めた時、良好な企業を偉大な企業に飛躍させるためには、新しい方向や新しいビジョン、戦略を策定し、次に新しい方向に向けて人々を結集するのだろうと我々は予想していた。
調査の結果は、全く逆であった。偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずバスの目的地を決め、次に目的地までの旅をともにする人々をバスに乗せる方法をとったわけではない。
まず適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。
“このバスでどこに行くべきかは分らない。しかし、分っていることもある。適切な人がバスに乗り、適切な人がそれぞれふさわしい席につき、不適切な人がバスから降りれば、素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ”
（引用元：ビジョナリ-・カンパニ- ２ /日経ＢＰ社/ジェ-ムズ・Ｃ．コリンズ）

この、「誰をバスに乗せるか」というたとえ話が、いわゆる『誰バス理論』と呼ばれる所以です。

以前、定年間近で逃げの体制になっていたバス運転手（部門長）の下で働いたことがあるのですが、数年も経たずにその組織は解散してしまいました。

組織の命運は、そのトップが握っているということを身を以て痛感した次第です。

ビジョナリ-・カンパニ- ２ /日経ＢＰ社/ジェ-ムズ・Ｃ．コリンズ

posted with カエレバ

楽天市場

Amazon

色々と事例を調べていると、とあるNGOの代表の方のブログで、この誰バス理論のリアルな実体験が紹介されていたので引用させていただきます。

私は情に脆いのか、なかなかこの「席を変えること」そして「降りてもらうこと」が出来ずにいました。(ものすごーーくバスが遅くなっていても、です)
ミッションへの共感と気持ちを推し進める行動力が下がった人は後ろの席へ、そして、その想いに陰りが見え出した人は、とても寂しいですが、降りてもらうことを覚悟しなければなりません。
（引用元：わたしたちのいろ｜誰を乗せ、そして誰に降りてもらうのか。NPOの「誰バス問題」を考える）

最初は使命感に満ち溢れ、行動力があった人であっても、色々な事情により変わってしまうこともあります。これは会社であれ、NGOであれ、どんな組織でも起こりうることだと思います。

会社の組織であれば、業績不振などの目に見える形で表れるので、トップ交代などで改善策を打ちやすいですが、NGOだと成果が見えにくいので、じわじわと悪い流れが組織を蝕んでいくことになるのかもしれません。

とはいえ、組織として使命感を持ってビジョンを達成していくには、時には厳しい決断をする必要があります。トップが腐れば、組織が腐ってしまい、それこそ本末転倒ですから。

不適切な人材を本当にバスから降ろしてしまっていいのか？

本当は会社や組織から去ってもらいたいのに、罪悪感を感じてしまって、大ナタを振るうことができない場合があります。

それも、今まで会社の業績を牽引してきた輝かしい実績があるのなら、なおさらです。

でも、それは『去ってもらうこと＝ネガティブなこと』だと思い込んでいるからかもしれません。

ここで、『もしドラ』の続編を執筆した岩崎夏海氏と、ドラッカーとコリンズに何度もインタビューしたことがあるジャーナリストの牧野洋氏の対談記事に興味深い話があったので、引用したいと思います。

岩崎：コリンズと会った機会に、そのことについて質問してみたんですよ。つまり、本当に不適切な人材をバスから降ろしてしまっていいのかと。バスというのは企業や組織の比喩で、「バスから降ろす」というのは、やめてもらうということですよね。
牧野：コリンズの答えにすごく興味があります。
岩崎：コリンズは、「その人にはまた別の乗るバスがあるんだ」と言っていました。その人にとってはそのバスは適切じゃない。また乗るべきバスがあるから、降ろしたほうがその人のためになるということを言うんです。
（引用元：日経ビジネス｜不適切な人材を切ることがイノベーションなの？　ドラッカーvsコリンズ　最強の経営学者はどっち？特別対談2）

この対談インタビューを読んで、私はストンと腹落ちしました。

バスを降りてもらうことは決してネガティブなことではなく、その人にとっては、もっと輝ける場所を見つける新しいチャンスなのだ、と。

事例：バスに乗る人を誰がどうやって決めるのか？

誰をバスに乗せるかが、組織運営にとても大事であるのはわかりました。

しかし、ここで1つ疑問が浮かび上がってきます。

では、“誰が” バスに乗せる人を選ぶのか？ という点です。

結局のところ、組織の一番トップが決めることになるのですが、そのトップが自分の言うことを聞くイエスマンだけで固めてしまうと、思わぬ事業リスクに嵌ってしまって、経営が傾くこともあるかもしれません。

そういう意味では、会社のトップこそが会社の命運を担っている、という至極当たり前の話に帰着してしまうのですが、そのトップを従業員で決めれるとしたら、とても面白い会社になると思いませんか？

ちょっと調べてみると、従業員125名の小規模の会社ですが、なんと社長を従業員の総選挙で決めている会社がありました。

福岡市中央区のコンサルタント会社「ココシス」。グループ会社を含めて従業員は125人。
創業者の岡部隆司会長（57）が2年前に独断で導入を決めた。「意欲がある人、やりたい人が周囲に認められることが大事。失敗も成長に必要なコストと考えればいい」。総選挙導入の意義をこう熱く語る。
総選挙の導入後、売り上げは10億円から40億円（2016年度見込み）に急伸。新規採用も増え、従業員は2倍になった。選挙に勝つため、立候補者も必死になって成績を上げ、改革案を考え、それぞれが責任感を持つようになったという。
岡部会長は「仕事をする上で誰が偉くなるのか、ごますりのエネルギーが無駄。誰でもリーダー、スターになるチャンスがある。組織、会社のあり方を変える挑戦ですよ」。
（引用元：東洋経済オンライン｜社長･役員を｢総選挙｣！大胆経営､なぜ成功？）

おそらく、小規模の会社だからこそ成り立つ総選挙なのかもしれませんが、大企業でも、事業部単位や部門単位のスモールスケールであれば、実現可能な施策かもしれません。

実は私の会社でも、選挙形式ではないですが、社内の有志で結成された団体で、新しい組織のあり方と組織ヘッドを検討してボトムアップで事業部トップに報告するという活動がありました。

色々なやり方があると思いますが、ボトムアップで、”誰をバスに乗せるか？” を提案できたり、決めることができると面白い組織になるのかもしれません。